В журнале «Бизнес» № 46 от 16 ноября 2015 года опубликована наша статья под названием «В жизни — как в кино». Статья о том, как корпоративное игровое создание рисованных видеороликов может стать альтернативой мозговому штурму, а также решить внутренние конфликты в организациях. Публикуем полную версию материала.
В двухтысячном году к нам в руки попалась книга Владимира Тарасова “Искусство управленческой борьбы”. В одной из первых глав, Владимир вводит такое понятие, как “картина мира”. На тот момент, это было принципиально новое понятие. Оказывается, что если у разных людей, картины мира совпадают, у них нет повода для конфликта. К сожалению, полное совпадение картин мира двух разных людей, ситуация, скорее теоретическая. На практике такого не случается никогда. Соответственно, конфликт потенциально возможен между любыми двумя людьми, поскольку сталкиваются две картины мира, дающие разные прогнозы относительно своей позиции в будущем. В конфликте побеждает та сторона, картина мира которой наиболее адекватна реальности, либо проигрывают обе стороны, если опираются на неадекватные картины мира.
Корпоративная конфликтология
В компаниях картинки мира формируются руководителями через формализацию корпоративных правил, положений о департаментах, должностных инструкциях и других регламентирующих документов. Но, во-первых, предусмотреть всё невозможно, во-вторых, в турбулентной внешней среде, внутренние правила порой нивелируют гибкость.
Журнал «Бизнес» № 46, 16 ноября 2015, стр. 48-49
Даже если принять, что внешний мир неизменен и постоянен, все равно возникают множество мелких конфликтов из-за разности представлений внутри организации. Особую остроту конфликты набирают при взаимодействии подразделений. Где заканчивается зона ответственности одного департамента и начинается другого? Как избежать дублирование функций? Кто за что отвечает? Когда и в какой форме передавать внутренний продукт деятельности подразделения?
Гораздо правильнее, научиться задействовать и канализировать энергию той разности потенциалов, которая кроется в несовпадающих картинах мира. Ведь если эта энергия способна производить разрушения, возможно, при правильном подходе, она сможет и созидать?
Конфликт несёт в себе элементы разрушения. Прежде всего, морального — он неприятен. Но возможен и физический вред. Подспудно, люди стараются избегать конфликта, даже если считают свою позицию сильной. К тому же, всегда остаётся возможность того, что придётся признавать чужую правоту. Стоит ли уходить от конфликтов? Считаем, что это путь в никуда. Гораздо правильнее, научиться задействовать и канализировать энергию той разности потенциалов, которая кроется в несовпадающих картинах мира. Ведь если эта энергия способна производить разрушения, возможно, при правильном подходе, она сможет и созидать?
Психика человека устроена таким образом, что она всегда защищает первоначально полученные знания. Это происходит вследствие того, что знания складируются не в виде отдельных файликов, а встраиваются, образуя систему, через сложную сеть ассоциативных связей. Человек каждый раз, узнавая новое, гармонизирует свою картину мира. Но новое не всегда вписывается в уже существующую сеть. В этом случае, возникает дилемма. Либо принять новую информацию, согласиться с тем, что старая картина требует пересмотра и провести этот трудоёмкий процесс, либо отказаться принимать новое, объявив его неверным, то есть, не стыкующимся с исходной картиной. Как видим, вопрос лежит исключительно в плоскости оптимизации расходов энергии индивида.
Для того, чтобы создать условия для открытых продуктивных коммуникаций, можно использовать игровые технологии. В игре мы временно перестаём быть собой, поэтому всё, что происходит во время взаимодействия с другими участниками, наше сознание относит не к себе, а к временному персонажу, в образе которого мы находимся.
Для компании это означает сбои в цепочке создания конечного продукта — создаваемой ценности для клиента. Сколько времени расходуется на согласование позиций и договоренностей? Можно применять ситуативное лидерство — включать авторитарный стиль управления. А что делать двум равным по уровню прав и полномочий руководителям? Особенно, если сбои отражаются на своем кармане в виде недополучения бонусов?
Сергей Гевлич, автор Объясняшек
Процессный подход, описывающий корпоративные представления карты взаимодействий подразделений, больше носит формальный характер. Да, он может решить многие вопросы и снизить конфликтность. Но существуют ещё и неформальные взаимоотношения, где руководители выступают как личности. Со своим набором личностных качеств и ценностей. Мы ж не роботы. И тогда на участках работ, где правила отсутствуют или противоречат здравому смыслу, выступает “Я” как личность.
Если принять за постулат лично для себя, что “моя картина мира не совершенна и требует развития”, оказывается, люди с альтернативными точками зрения, могут превратиться из оппонентов в источник для развития друг друга. Не даром буддисты считают учителем каждого человека, встретившегося на жизненном пути. Получается, что носители различных точек зрения перестают представлять угрозу и становятся союзниками. Нужно только научиться с ними взаимодействовать.
Сократ говорил: “В споре рождается истина”. Однако, именно Сократ разработал такую технику спора, в которой спора-то и не происходит. Она основана на вопрошании. Искусство вопрошания Сократ назвал “майевтикой”, что означает повивальное искусство. Подобно тому, как повитухи помогают родить женщинам, вопросы, по мнению Сократа, помогают мужчинам разродиться тем знанием, которым они чреваты. Из нашего опыта, если коммуникацию выстраивать не как тестирование адекватности картины мира оппонентов, а как попытку услышать и понять картину мира оппонента, взаимодействие сразу превращается из деструктивного в конструктивное.
Совершенно случайно, мы обнаружили, что какие-либо значимые прорывы в понимании того или иного явления у нас случались в процессе объяснения этого явления. Как в старом анекдоте — “пока объяснял, сам разобрался, а они всё не понимают”. Если собеседник исходно не пытается навязать свою точку зрения, или вообще её не имеет, но испытывает искреннее желание понять твою, он начинает задавать вопросы. При этом, даже если нет готового ответа, когда начинаешь вслух рассуждать, отвечая на поставленные вопросы, на ответы удаётся набрести. Зачастую даже случаются удивительные инсайты. Но не все вопросы, как и йогурты, одинаково полезны. Оказывается, что один человек своими вопросами выводит на развитие и инсайты, а другой заводит в тупик.
К сожалению, в нашей культуре нет привычки ведения публичных дискуссий. Риторика не преподаётся ни в школе, ни в ВУЗах. Поединок риторов заменяется принципом “ты начальник — я дурак, я начальник — ты дурак”. Данный принцип сильно облегчает жизнь и снижает транзакционные издержки, но закрывает пути для развития. Для того, чтобы создать условия для открытых продуктивных коммуникаций, можно использовать игровые технологии. Дело в том, что в игре мы временно перестаём быть собой, поэтому всё, что происходит во время взаимодействия с другими участниками, наше сознание относит не к себе, а к временному персонажу, в образе которого мы находимся. Это очень здорово, поскольку позволяет, занимая различные позиции, моделировать разные точки зрения. А любые соглашения, которые были произведены в ролевом состоянии, не обязательно должны безоговорочно переноситься на реальный мир.
Игровое поле
Одна из игровых моделей, позволяющих синхронизировать картины мира — это игра “Контакт с инопланетянами”, которую разработала команда проекта “Объясняшки”, как часть процесса создания объясняющих видео. Дело в том, что объясняющее видео должно быть коротким и ясным. А значит, нужно построить такую конструкцию, в которой довольно точно расставлены акценты и выявлены существенные отношения. Сделать это в одиночку довольно сложно. Могут понадобиться недели. Традиционно, для решения подобных задач собирают мозговой штурм, который запускает коллективный разум. Но часто бывает, что люди собрались, а искрить не стали. Наша модель является альтернативой мозговому штурму и на наш взгляд, значительно эффективней последнего. Это происходит, прежде всего, потому, что в данной игре чётко определены роли. Каждый человек знает, что от него требуется. Во вторых, есть чёткий временной регламент. Игра состоит из четырёх тактов по 15-20 минут. В третьих, в ходе игры можно разрабатывать не одну, а сразу несколько тем. Мы проводили сессию, в которой прорабатывалось 20 тем одновременно.
Инопланетные качества
Коротко о правилах игры. Участники объединяются в команды по 3 человека. Каждая команда разрабатывает одну тему. Поэтому первая роль — это роль Эксперта, её играет человек, больше других разбирающийся в вопросе. Вторая роль — самая сложная и самая ответственная — это Инопланетянин. Почему Инопланетянин? Это человек, который работает в поле вопросов. Он должен получить право задавать самые разные, в том числе глупые вопросы. Инопланетянин должен подвергнуть сомнению статус-кво по существу. Один из первых его вопросов — “а оно надо?”. Если обозначена проблема, то он должен поинтересоваться, “а случится ли что-то страшное, если проблему оставить не решая?”. В целом, для Инопланетянина разработана целая система вопросов, которая не является догмой, а скорее рамкой, задающей направления для исследования. Инопланетянин не имеет права высказывать свою точку зрения. Безумно сложно оставаться исключительно в поле вопросов. Люди, впервые играющие в “контакт” в данной роли, довольно быстро исчерпывают арсенал вопросов. Они говорят, “я уже всё, что можно спросил”, уже через 2 минуты. Инопланетяне с открытым сознанием могут выстреливать вопросы в течение часа. Оказывается, что такой формат коммуникаций открывает сознание и переводит его в режим ресурсного состояния. За час игры, случается масса открытий. Даже сами Эксперты начинают лучше понимать свою тему и у них возникают инсайты.
А что с Наблюдателями? Они нужны для того, чтобы вести протокол встречи. Очень важно обеспечить такой разогрев участников коммуникации, когда между ними начинает искрить. По опыту, первый такт игры нужен для разогрева. Самое интересное происходит на втором и третьем такте. Там срабатывает принцип артикуляционного мышления, когда в ходе проговаривания, создаётся ясность и рождаются решения. В четвёртом такте на первый план выходит Наблюдатель и переоблачается в роль Эксперта, делая резюмирующий короткий доклад по теме. Ему вопросы задают бывший Эксперт и Инопланетянин, но вопросы уже не вскрывающие, а контрольные, на понимание.
Игра может использоваться как самостоятельно, так и составе процесса более высокого уровня. Как мы уже сказали, она была разработана как часть процесса создания объясняющих видео.
В результате мы получим несколько десятков объяснений того или иного явления в компании или предмета обсуждения. Если объяснение создавалось совместно представителями разных подразделений, то они проходят путь формирования общего видения, которое воплощается в видео-ролике. По ролику сразу видно — есть понимание, или нет. При хорошем понимании, ролик воспринимается на одном дыхании, как целостная связная конструкция. При плохом — восприятие разваливается. Объяснений может быть столько, сколько нам нужно для синергичной (энергичной) работы отделов.
Специально для журнала «Бизнес» статью подготовили:
Сергей Гевлич, Смыслотека
Евгений Медведев, студия объясняющего видео «Синяя Лошадь»